 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
Gazeta Lekarska Przegląd numerów Gazety Lekarskiej Rocznik 2008 Gazety Lekarskiej Numer 2008-09 Spółka pomoże zarządzać szpitalami
Z Jarosławem Kozerą, prezesem Zarządu Głównego STOMOZ rozmawia Agnieszka Banach
Collegium Medicum Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, właściciel dwóch, a w niedalekiej przyszłości być może czterech szpitali uniwersyteckich, będzie zarządzać swoimi placówkami współpracując z powołaną przez siebie spółką: Centrum Konsultingowym. Bez pomocy spółki doradczej nie uda się uczelni odpowiednio prowadzić szpitali?
- Poszerzając swoją bazę kliniczną o kolejne szpitale UMK zmuszony został do szukania rozwiązań umożliwiających sprawne nadzorowanie podlegających mu jednostek służby zdrowia oraz koordynowania ich wzajemnej współpracy. Wzorując się na przykładach wielkich korporacji - organizacji o zasięgu lokalnym, krajowym czy międzynarodowym, zatrudniających tysiące osób, a mimo to efektywnie zarządzanych - uczelnia podjęła decyzję, by tzw. ład korporacyjny stworzyć w grupie swoich szpitali klinicznych. Uniwersytet postanowił nie organizować kolejnego biura, czyli kolejnej jednostki administracyjnej, która zadanie miałaby realizować, ale nadzorowanie pracy szpitali powierzyć firmie - powołanej przez senat UMK spółce doradczej - Centrum Konsultingowemu.
Spółka, ze 100% udziałem uczelni, skoncentruje się głównie na funkcji doradczej, przygotowując szpitale do budowania wspomnianego porządku korporacyjnego, czyli efektywnej współpracy jednostek m.in. przez koordynowanie strategicznych decyzji dotyczących inwestycji czy zarządzania zasobami. Innowacyjność tego rozwiązania polega na tym, że nie ma w Polsce przykładów korporacji związanych z medycyną, którymi moglibyśmy się tu posłużyć, coś podpatrzyć, czy na czymś się oprzeć.
Podkreślmy, że przyjęte przez Collegium Medicum rozwiązanie nie zakłada łączenia ze sobą szpitali klinicznych.
- Nasze założenie to: zbudować z niezależnych, autonomicznych, samodzielnych jednostek grupę złożoną ze współpracujących, a nie konkurujących między sobą szpitali, lepiej wykorzystujących swoje zasoby wewnętrzne. Spółka będzie koordynowała współpracę między lecznicami, pilotowała ich kluczowe decyzje dotyczące np. inwestycji czy zakupów. Zadaniem uczelni medycznej jest opracować taką strategię funkcjonowania jej lecznic, która wyjdzie naprzeciw potrzebom zdrowotnym społeczności lokalnej. Dzisiaj, w oddzielnych szpitalach, z osobną administracją, jest to trudne do zrealizowania. W grupie będzie łatwiej - strategia całej grupy przełoży się na poszczególne jednostki medyczne.
Kompetencje dyrektorów szpitali nie ulegną ograniczeniu?
- Nic się w tej dziedzinie nie zmieni. Na pracę, tzw. operacyjną, dyrektor przeznacza 110 proc. swojego czasu! Nawet jeśli widzi potrzebę zmian, to nie ma kiedy ich wprowadzać, nadzorować. Jego praca polega głównie na "gaszeniu pożarów"! Tak naprawdę chodzi tylko o podział ról - nadzorowanie wdrożenia wspólnie ustalonych zmian od teraz weźmie na siebie spółka. Tym dyrektor nie będzie musiał się zajmować.
Jakie będą pierwsze kroki Centrum w budowie ładu korporacyjnego?
- Budowa tzw. ładu korporacyjnego wymaga dostarczenia określonych narzędzi. Po pierwsze, ujednolicamy sposób naliczania kosztów. Takie działania są konieczne, żeby placówki można było ze sobą porównywać. Wydawałoby się, że w jednym mieście, przy obowiązującym - tym samym rozporządzeniu, dotyczącym liczenia kosztów, będzie się je liczyć tak samo. Tymczasem jest inaczej. W dwóch szpitalach uniwersyteckich w Bydgoszczy nie jesteśmy w stanie porównać nawet kosztów RTG. Są zupełnie różnie zdefiniowane.
To musicie chyba zacząć od ustalenia wspólnego języka...
- Dokładnie na tym etapie jesteśmy. Ustalamy wspólne słowniki, co jest bardzo ważne dla budowania ładu korporacyjnego.
Drugi projekt: narzędzie, nad którym pracujemy, to ustalenie, a później wprowadzenie w szpitalach jednolitego systemu wartościowania pracy i stanowisk pracy. Naszym celem jest zróżnicowanie wynagrodzenia w zależności od kwalifikacji, odpowiedzialności i czynności związanych z określonym stanowiskiem. Co istotne, spółka jedynie nadzoruje pracę nad tym projektem, doradza, a pracuje nad nim personel szpitala - pielęgniarki wartościują pracę pielęgniarek, lekarze lekarzy, współpracują związki zawodowe.
Tylko wspólnie wypracowany model będzie trwały, ale ważna jest także konsekwencja w jego stosowaniu. Jeżeli w przyszłości będą pieniądze na podwyżki, trzeba będzie je dzielić wg ustalonej zasady. Nie dawać tyle samo każdemu, bo potem dochodzi do takich sytuacji, że np. pielęgniarka anestezjologiczna zarabia prawie identycznie jak ta w poradni, chociaż zakres ich obowiązków jest przecież nieporównywalnie odmienny, a pracownicy zaczynają być niezadowoleni.
Czy to oznacza, że teraz tyle samo będzie się zarabiać w każdym szpitalu Collegium Medicum?
- Ta sama będzie metodologia wartościowania pracy, ale zarobki niekoniecznie muszą być identyczne. Każdy szpital to zupełnie inna organizacja. Nam nie chodzi o to, żeby wprowadzić Chiny, ale o to, żeby np. wspomniane stanowisko pielęgniarki anestezjologicznej, jeżeli chodzi o wycenę pracy, było we wszystkich szpitalach ustanowione na tym samym stopniu hierarchii.
Trzeci projekt, nad którym obecnie pracujemy, to narzędzie konieczne w każdej korporacji: sprawny wewnętrzny obieg informacji. W tej chwili opracowujemy zasady budżetowania w szpitalach, podobne jak w korporacjach. Te trzy projekty - to podstawowe narzędzia do budowy ładu korporacyjnego w grupie szpitali uniwersyteckich.
Centrum ma także nadzorować podlegające UMK jednostki...
- Dzięki takiemu rozwiązaniu UMK zyska realny nadzór nad bieżącym funkcjonowaniem swoich placówek, np. będzie dysponować aktualnymi i rzetelnymi informacjami o kondycji finansowej jednostek. Nowością będą wykonywane audyty. Nie będzie tak jak do tej pory, że kontrole wskazywały tylko nieprawidłowości. Teraz, wspólnie ze szpitalem, sformułujemy wnioski, które pozwolą w przyszłości uniknąć problemowych sytuacji.
Nikt nie pracuje za darmo, a więc praca Centrum Konsultingowego też będzie kosztować, czy koszt takiej inwestycji UMK się opłaci?
- Dzięki naszej działalności, w okresie najbliższych trzech lat, od 10 do 15 proc. mają się zmniejszyć koszty operacyjne funkcjonowania szpitali. Zresztą uczelnia mając więcej niż jeden szpital i tak musiałaby powołać odpowiednie biuro, co także wiąże się z kosztami. Analizowaliśmy jak to wygląda w innych uczelniach. Tam na etaty, w zależności od wielkości uczelni, wydaje się od pół mln zł. My nie będziemy tworzyć nowego biura - UMK podpisze z nami umowę na konkretne zadania. Zatrudniać będziemy jedynie ekspertów - szefów poszczególnych projektów, ale nie w ramach etatu. Spółka będzie więc zarządzana zadaniowo. Szef każdego projektu będzie współpracował z pracownikami szpitala oddelegowanymi do realizacji zadania. Takim projektem może być np. budowa modelu wartościowania pracy czy - priorytet w szpitalnictwie Unii Europejskiej - analiza pobytu czasu pacjenta w szpitalu od przyjęcia do zabiegu. Okazuje się, że średnio wynosi on trzy dni, chociaż lekarz w tym czasie poświęca pacjentowi zaledwie kilka minut.
Czasami pacjenci w oczekiwaniu na zabieg leżą jeszcze dłużej, bo szef boi się pustych łóżek na oddziale...
- Najpierw trzeba stworzyć takie narzędzia, żeby racjonalność związana z celami szpitala była wpisana w działanie jego pracowników, bo niekoniecznie interes szpitala musi być zbieżny z interesem poszczególnych grup. Przy budżetowaniu jednostek, jeżeli szef takiego oddziału dostanie zadanie zmniejszenia współczynnika oczekiwania pacjenta na zabieg z 3 dni na 1,5 i jeżeli się do tego dostosuje, to taka sytuacja automatycznie będzie miała przełożenie na wynagrodzenie pracowników i samego ordynatora oddziału. Pieniądze, które są marnotrawione na zbyt długi pobyt pacjenta w szpitalu, można przecież wydać na wynagrodzenie czy zakup nowych technologii. W przypadku, gdy ordynator takiego zadania się nie podejmie, będzie musiał wytłumaczyć zatrudnionym ludziom dlaczego nie wypracowali funduszu premiowego. W jednym i drugim przypadku pieniądze się wydaje, ale chodzi o to, żeby je wydać mądrze.
Jarosław Kozera, 43 lata, prezes Zarządu Głównego STOMOZ, MBA Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, absolwent Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Programu Project Hope, wykładowca Szkoły Zdrowia Publicznego na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, autor licznych publikacji na temat zarządzania w opiece zdrowotnej. Hobby: żeglarstwo w dobrym towarzystwie, jazda na nartach, górskie wspinaczki rowerowe.
Gazeta Lekarska 2008-09 - pismo izb lekarskich. Wydawca: Naczelna Rada Lekarska.
Dla członków izb lekarskich bezpłatnie.
Collegium Medicum Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, właściciel dwóch, a w niedalekiej przyszłości być może czterech szpitali uniwersyteckich, będzie zarządzać swoimi placówkami współpracując z powołaną przez siebie spółką: Centrum Konsultingowym. Bez pomocy spółki doradczej nie uda się uczelni odpowiednio prowadzić szpitali?
- Poszerzając swoją bazę kliniczną o kolejne szpitale UMK zmuszony został do szukania rozwiązań umożliwiających sprawne nadzorowanie podlegających mu jednostek służby zdrowia oraz koordynowania ich wzajemnej współpracy. Wzorując się na przykładach wielkich korporacji - organizacji o zasięgu lokalnym, krajowym czy międzynarodowym, zatrudniających tysiące osób, a mimo to efektywnie zarządzanych - uczelnia podjęła decyzję, by tzw. ład korporacyjny stworzyć w grupie swoich szpitali klinicznych. Uniwersytet postanowił nie organizować kolejnego biura, czyli kolejnej jednostki administracyjnej, która zadanie miałaby realizować, ale nadzorowanie pracy szpitali powierzyć firmie - powołanej przez senat UMK spółce doradczej - Centrum Konsultingowemu.
Spółka, ze 100% udziałem uczelni, skoncentruje się głównie na funkcji doradczej, przygotowując szpitale do budowania wspomnianego porządku korporacyjnego, czyli efektywnej współpracy jednostek m.in. przez koordynowanie strategicznych decyzji dotyczących inwestycji czy zarządzania zasobami. Innowacyjność tego rozwiązania polega na tym, że nie ma w Polsce przykładów korporacji związanych z medycyną, którymi moglibyśmy się tu posłużyć, coś podpatrzyć, czy na czymś się oprzeć.
Podkreślmy, że przyjęte przez Collegium Medicum rozwiązanie nie zakłada łączenia ze sobą szpitali klinicznych.
- Nasze założenie to: zbudować z niezależnych, autonomicznych, samodzielnych jednostek grupę złożoną ze współpracujących, a nie konkurujących między sobą szpitali, lepiej wykorzystujących swoje zasoby wewnętrzne. Spółka będzie koordynowała współpracę między lecznicami, pilotowała ich kluczowe decyzje dotyczące np. inwestycji czy zakupów. Zadaniem uczelni medycznej jest opracować taką strategię funkcjonowania jej lecznic, która wyjdzie naprzeciw potrzebom zdrowotnym społeczności lokalnej. Dzisiaj, w oddzielnych szpitalach, z osobną administracją, jest to trudne do zrealizowania. W grupie będzie łatwiej - strategia całej grupy przełoży się na poszczególne jednostki medyczne.
Kompetencje dyrektorów szpitali nie ulegną ograniczeniu?
- Nic się w tej dziedzinie nie zmieni. Na pracę, tzw. operacyjną, dyrektor przeznacza 110 proc. swojego czasu! Nawet jeśli widzi potrzebę zmian, to nie ma kiedy ich wprowadzać, nadzorować. Jego praca polega głównie na "gaszeniu pożarów"! Tak naprawdę chodzi tylko o podział ról - nadzorowanie wdrożenia wspólnie ustalonych zmian od teraz weźmie na siebie spółka. Tym dyrektor nie będzie musiał się zajmować.
Jakie będą pierwsze kroki Centrum w budowie ładu korporacyjnego?
- Budowa tzw. ładu korporacyjnego wymaga dostarczenia określonych narzędzi. Po pierwsze, ujednolicamy sposób naliczania kosztów. Takie działania są konieczne, żeby placówki można było ze sobą porównywać. Wydawałoby się, że w jednym mieście, przy obowiązującym - tym samym rozporządzeniu, dotyczącym liczenia kosztów, będzie się je liczyć tak samo. Tymczasem jest inaczej. W dwóch szpitalach uniwersyteckich w Bydgoszczy nie jesteśmy w stanie porównać nawet kosztów RTG. Są zupełnie różnie zdefiniowane.
To musicie chyba zacząć od ustalenia wspólnego języka...
- Dokładnie na tym etapie jesteśmy. Ustalamy wspólne słowniki, co jest bardzo ważne dla budowania ładu korporacyjnego.
Drugi projekt: narzędzie, nad którym pracujemy, to ustalenie, a później wprowadzenie w szpitalach jednolitego systemu wartościowania pracy i stanowisk pracy. Naszym celem jest zróżnicowanie wynagrodzenia w zależności od kwalifikacji, odpowiedzialności i czynności związanych z określonym stanowiskiem. Co istotne, spółka jedynie nadzoruje pracę nad tym projektem, doradza, a pracuje nad nim personel szpitala - pielęgniarki wartościują pracę pielęgniarek, lekarze lekarzy, współpracują związki zawodowe.
Tylko wspólnie wypracowany model będzie trwały, ale ważna jest także konsekwencja w jego stosowaniu. Jeżeli w przyszłości będą pieniądze na podwyżki, trzeba będzie je dzielić wg ustalonej zasady. Nie dawać tyle samo każdemu, bo potem dochodzi do takich sytuacji, że np. pielęgniarka anestezjologiczna zarabia prawie identycznie jak ta w poradni, chociaż zakres ich obowiązków jest przecież nieporównywalnie odmienny, a pracownicy zaczynają być niezadowoleni.
Czy to oznacza, że teraz tyle samo będzie się zarabiać w każdym szpitalu Collegium Medicum?
- Ta sama będzie metodologia wartościowania pracy, ale zarobki niekoniecznie muszą być identyczne. Każdy szpital to zupełnie inna organizacja. Nam nie chodzi o to, żeby wprowadzić Chiny, ale o to, żeby np. wspomniane stanowisko pielęgniarki anestezjologicznej, jeżeli chodzi o wycenę pracy, było we wszystkich szpitalach ustanowione na tym samym stopniu hierarchii.
Trzeci projekt, nad którym obecnie pracujemy, to narzędzie konieczne w każdej korporacji: sprawny wewnętrzny obieg informacji. W tej chwili opracowujemy zasady budżetowania w szpitalach, podobne jak w korporacjach. Te trzy projekty - to podstawowe narzędzia do budowy ładu korporacyjnego w grupie szpitali uniwersyteckich.
Centrum ma także nadzorować podlegające UMK jednostki...
- Dzięki takiemu rozwiązaniu UMK zyska realny nadzór nad bieżącym funkcjonowaniem swoich placówek, np. będzie dysponować aktualnymi i rzetelnymi informacjami o kondycji finansowej jednostek. Nowością będą wykonywane audyty. Nie będzie tak jak do tej pory, że kontrole wskazywały tylko nieprawidłowości. Teraz, wspólnie ze szpitalem, sformułujemy wnioski, które pozwolą w przyszłości uniknąć problemowych sytuacji.
Nikt nie pracuje za darmo, a więc praca Centrum Konsultingowego też będzie kosztować, czy koszt takiej inwestycji UMK się opłaci?
- Dzięki naszej działalności, w okresie najbliższych trzech lat, od 10 do 15 proc. mają się zmniejszyć koszty operacyjne funkcjonowania szpitali. Zresztą uczelnia mając więcej niż jeden szpital i tak musiałaby powołać odpowiednie biuro, co także wiąże się z kosztami. Analizowaliśmy jak to wygląda w innych uczelniach. Tam na etaty, w zależności od wielkości uczelni, wydaje się od pół mln zł. My nie będziemy tworzyć nowego biura - UMK podpisze z nami umowę na konkretne zadania. Zatrudniać będziemy jedynie ekspertów - szefów poszczególnych projektów, ale nie w ramach etatu. Spółka będzie więc zarządzana zadaniowo. Szef każdego projektu będzie współpracował z pracownikami szpitala oddelegowanymi do realizacji zadania. Takim projektem może być np. budowa modelu wartościowania pracy czy - priorytet w szpitalnictwie Unii Europejskiej - analiza pobytu czasu pacjenta w szpitalu od przyjęcia do zabiegu. Okazuje się, że średnio wynosi on trzy dni, chociaż lekarz w tym czasie poświęca pacjentowi zaledwie kilka minut.
Czasami pacjenci w oczekiwaniu na zabieg leżą jeszcze dłużej, bo szef boi się pustych łóżek na oddziale...
- Najpierw trzeba stworzyć takie narzędzia, żeby racjonalność związana z celami szpitala była wpisana w działanie jego pracowników, bo niekoniecznie interes szpitala musi być zbieżny z interesem poszczególnych grup. Przy budżetowaniu jednostek, jeżeli szef takiego oddziału dostanie zadanie zmniejszenia współczynnika oczekiwania pacjenta na zabieg z 3 dni na 1,5 i jeżeli się do tego dostosuje, to taka sytuacja automatycznie będzie miała przełożenie na wynagrodzenie pracowników i samego ordynatora oddziału. Pieniądze, które są marnotrawione na zbyt długi pobyt pacjenta w szpitalu, można przecież wydać na wynagrodzenie czy zakup nowych technologii. W przypadku, gdy ordynator takiego zadania się nie podejmie, będzie musiał wytłumaczyć zatrudnionym ludziom dlaczego nie wypracowali funduszu premiowego. W jednym i drugim przypadku pieniądze się wydaje, ale chodzi o to, żeby je wydać mądrze.
Jarosław Kozera, 43 lata, prezes Zarządu Głównego STOMOZ, MBA Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, absolwent Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Programu Project Hope, wykładowca Szkoły Zdrowia Publicznego na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, autor licznych publikacji na temat zarządzania w opiece zdrowotnej. Hobby: żeglarstwo w dobrym towarzystwie, jazda na nartach, górskie wspinaczki rowerowe.
Gazeta Lekarska 2008-09 - pismo izb lekarskich. Wydawca: Naczelna Rada Lekarska.
Dla członków izb lekarskich bezpłatnie.